Liderazgo y equipos – Luis González Peralta

Aléjate del palmero. Acércate al crítico. Detecta al envidioso.

Los tres tipos de personas que rodean a todo emprendedor (y cómo distinguirlos antes de que sea tarde)

Déjame que te diga en 30 segundos algo que muchas veces duele

La gente que tienes alrededor cuando emprendes pesa más que tu idea, más que tu producto y más que tu plan de negocio. Hay 3 tipos de personas: el palmero (cómodo y peligroso), el crítico honesto (escaso y vital) y el envidioso disfrazado (tóxico y frecuente). Aprender a distinguirlos a tiempo es una de las habilidades más rentables que vas a desarrollar como emprendedor. En este artículo te cuento cómo se reconoce cada uno, qué efecto tiene en tu negocio y en tu cabeza, y cómo construir un círculo cercano que de verdad te haga crecer.

Por qué escribo este artículo

Llevo 30 años en empresa, 10 en consultoría tecnológica, 10 como directivo en una multinacional donde llegué a ser Director General de España con más de 1.000 empleados, y 10 emprendiendo por mi cuenta. Mis empresas han facturado más de 25 millones de euros en la última década. He acompañado a emprendedores y empresas cuyos negocios suman más de 200 millones en los últimos tres años.
Y en todo ese tiempo, he visto a más emprendedores hundirse por la gente que tenían al lado que por la competencia, el mercado o la falta de capital. No es exageración. Es un patrón que se repite con una frecuencia que asusta.
Cuando alguien me dice, Luis, no entiendo por qué mi proyecto no avanza, una de las primeras preguntas que le hago es, cuéntame quién está cerca de ti en el día a día, y por supuesto no es para que te alejes de tus círculos, eso no tiene nada que ver, es para saber quién te da feedback, a quién escuchas, cuánto te aportan, …

Los 3 tipos de gente que rodean a todo emprendedor (y a toda persona porque esto es aplicable en tu vida personal, no solo profesional)

A tu alrededor, sin excepciones, hay tres perfiles de personas. La proporción cambia con el tiempo y con tus decisiones, pero los tres están siempre.

Reconocerlos rápido es una de las habilidades que más diferencia marca entre un emprendedor que crece y uno que se atasca.

1. El palmero, el cómodo que te hunde con una sonrisa

El palmero es el que te aplaude todo. Tu idea es brillante. Tu pitch es perfecto. Tu logo está increíble. Tu propuesta es única.

Y aquí va lo importante, el palmero rara vez es mala persona. Suele ser alguien que te quiere bien, tu pareja, un amigo cercano, un familiar, incluso un primer empleado leal. No te miente por interés. Te aplaude porque te aprecia. Y porque el conflicto le incomoda más que tu posible fracaso.

Pero el problema es justo ese.

El palmero te confirma lo que ya querías oír. Te da la dosis exacta de validación que necesitas para no cuestionarte. Y cuando lo único que escuchas son aplausos, dejas de mirar lo que está fallando.

He visto emprendedores con productos malos seguir adelante seis, ocho, doce meses porque su círculo cercano les decía que esto es muy bueno, esto va a funcionar, sigue. Y cuando el mercado les dio la respuesta real, era demasiado tarde.

El palmero no te miente. Pero te roba tiempo, dinero y claridad.

Y lo hace gratis. Esa es la trampa.

2. El crítico honesto, ese ser escaso e incómodo que te empuja a crecer

El crítico honesto es el que te dice lo que no quieres oír. El que te señala el agujero que tú no ves. El que pone el dedo en lo incómodo justo cuando tú prefieres mirar para otro lado, aún sabiendo que eso le puede suponer un problema contigo porque no alimenta tu ego ni de dice lo que quieres escucahr, o al menos, no siempre.

Y se alegra de tus éxitos de verdad. No por compromiso. No por quedar bien. Lo hace ee verdad.

Estos son escasos. Muy escasos. Yo, después de 30 años, los cuento con los dedos de una mano. Y todos los que tengo, los cuido como se cuida lo que no se puede comprar con dinero.

¿Por qué son tan raros?

Porque ser crítico honesto cuesta. Cuesta tiempo, te tienes que parar a pensar lo que dices, no soltarlo, cuesta energía emocional, sabes que vas a incomodar, cuesta riesgo, sabes que la otra persona puede tomárselo mal y romper la relación.

Solo lo hace quien de verdad te aprecia. Y quien tiene la madurez de ponerte por delante del conflicto.

Cuando encuentres a uno de estos, no lo sueltes. Aunque te incomode. Sobre todo cuando te incomode.

Yo, en mi caso, tengo desde hace años un coach personal. Para mí es una figura clave. No porque me dé respuestas, sino porque me hace las preguntas que yo no me estaba haciendo. Y porque me dice las cosas que mi entorno cercano no se atreve a decirme.

El crítico honesto te incomoda en el momento. Y te lo agradeces meses después.

3. El envidioso disfrazado, el tóxico que te erosiona

Y aquí llegamos al más peligroso de los tres. No el palmero, no. El envidioso disfrazado.

Este es el que se vende como crítico honesto. Te dice, te lo digo porque te aprecio, te lo digo por tu bien, alguien tenía que decírtelo. Pero lo que realmente busca, aunque ni él mismo lo reconozca a veces, es que te vaya mal.

¿Cómo se le reconoce?, por tres señales que casi nunca fallan:

Sus críticas no proponen, solo destruyen. Te dicen lo que está mal, pero nunca te ayudan a pensar cómo mejorarlo.
Aparecen justo cuando empiezas a hacerlo bien. Mientras tú luchabas en el barro, estaban callados. En cuanto asomas la cabeza, te llueven consejos.
Te erosionan en lugar de incomodarte. La diferencia es clave. El crítico honesto te incomoda un día y te ayuda a crecer. El envidioso te erosiona durante meses hasta que tú mismo empiezas a dudar de todo.

Y hay algo más. El envidioso disfrazado suele hablar mal de ti delante de otros, mientras que el crítico honesto te lo dice en privado y a la cara.

Esto último es la prueba definitiva. Si alguien te critica para que crezcas pero lo hace delante de terceros, no te está criticando. Te está atacando.

¿Cómo distinguir al crítico honesto del envidioso disfrazado?

Te dejo cuatro preguntas que yo uso cuando tengo dudas. Si la respuesta a la mayoría es negativa, no es crítico honesto, es envidioso disfrazado:

¿Se alegra de tus éxitos de verdad, o los relativiza siempre?
¿Propone soluciones, o solo señala problemas?
¿Te dice las cosas en privado, o las suelta delante de otros?
¿Aparecía también cuando las cosas iban mal, o solo cuando empezaste a destacar?

El crítico honesto pasa las cuatro. El envidioso, ninguna.

Por qué emprender amplifica este problema

Si estás en una empresa por cuenta ajena, este problema existe pero es manejable. Tienes un sueldo, una estructura, un horario. La gente tóxica a tu alrededor te molesta, pero no te hunde.

Cuando emprendes es distinto. Tu energía emocional es tu activo más infravalorado. Y un envidioso disfrazado bien instalado en tu círculo puede destruir más cash flow emocional que diez meses de ventas flojas.

Además, emprendiendo decides solo. No tienes jefe que te marque el camino, ni proceso que te proteja. Tu único filtro contra las malas decisiones es el círculo de personas que escuchas. Si ese círculo está lleno de palmeros, decides mal por exceso de confianza. Si está lleno de envidiosos disfrazados, decides mal por exceso de dudas.

El círculo correcto no te decide la vida. Pero te la limpia para que tú puedas decidir mejor.

Cómo construir un círculo cercano que sume

Aquí va lo que yo recomiendo, después de haber aprendido casi todo a base de errores, que te aseguro han sido muchos, y algunos muy caros.

Acepta que vas a tener que alejar a gente. No a romper relaciones, pero sí a reducir el peso que tienen en tus decisiones. Algunos palmeros van a seguir en tu vida personal y está bien. Pero no les puedes dar voto en tu estrategia.

Busca activamente a un crítico honesto. No esperes que aparezca solo. Puede ser un mentor, un coach, un colega de profesión que admires, otro emprendedor más adelantado en el camino. Pero búscalo. Es la mejor inversión que vas a hacer.

Aprende a oler al envidioso disfrazado rápido. Y córtalo antes de que se instale. Cuanto más tiempo pasa, más difícil es sacarlo. Y más caro te sale.

Cuida a quien te dice la verdad. No te enfades cuando te incomode. Recuerda que esa incomodidad es justo lo que estabas pagando, con dinero o con tiempo, cuando te rodeabas de palmeros y no avanzabas.

Una idea para terminar

Emprender es un camino largo, exigente y muchas veces solitario. Vas a necesitar fortaleza mental, sí. Pero la fortaleza mental no se construye sola en una habitación.

Se construye eligiendo bien a quién dejas entrar en tu círculo cercano. Y eligiendo aún mejor a quién dejas salir.

Tu peor enemigo emprendiendo no es la competencia. Ni el mercado. Ni el dinero.

Es el palmero que tienes al lado diciéndote que todo va bien cuando no es verdad. Y el envidioso disfrazado de crítico que te erosiona por dentro mientras finge ayudarte.

Identifícalos. Aléjalos. Y quédate con los pocos, muy pocos, que te dicen la verdad incluso cuando duele. Esos son los que de verdad te van a hacer crecer.

El sesgo que hace que tus comerciales tiren la venta antes de empezar (y cómo lo descubrí con una baraja de cartas)

El prejuicio comercial: por qué tu equipo pierde ventas sin saberlo

Hay una venta que se pierde antes de que el cliente diga una sola palabra. No la pierde el producto, no la pierde el precio, no la pierde la competencia. La pierde el comercial en los primeros tres segundos, cuando mira al cliente y decide, sin saberlo, que ahí no hay negocio.

Lo he visto en equipos comerciales de medio mundo. Lo he visto en mí mismo. Y lo he visto convertirse en la diferencia entre una empresa que crece y otra que se queda atascada culpando al mercado.

Qué es exactamente el prejuicio comercial

Se llama prejuicio comercial, y es probablemente el sesgo más caro que existe en ventas.

El prejuicio comercial es la decisión inconsciente que toma un vendedor sobre si un cliente va a comprar o no, basándose en señales superficiales como pueden ser, cómo viste, dónde vive, cómo habla, qué coche conduce, cómo se comporta en los primeros segundos de la conversación.

El problema no es tener la intuición. El problema es actuar en consecuencia sin darse cuenta, bajar la energía, acortar la presentación, no hacer las preguntas clave, no enseñar el producto premium, no cerrar con seguridad. Todo eso ocurre de forma automática, y el cliente lo percibe.

El resultado es una profecía autocumplida. El comercial piensa este no me va a comprar, se comporta como si no fuera a comprar, y efectivamente no compra. Pero no porque el cliente no quisiera. Porque el comercial nunca le dio la oportunidad real, principalmente porque ya decidió por el cliente.

El juego de las cartas, ¿cómo se lo explico a mis equipos?

Cuando entreno equipos comerciales, hay un ejercicio que uso desde hace años porque ningún PowerPoint lo explica mejor.

Pongo una baraja de cartas boca abajo sobre la mesa y le digo al comercial, tienes que encontrar los cuatro ases, pero antes, descarta diez cartas sin mirarlas.

Hay quien lo hace sin pestañear. Tira diez cartas a ciegas y luego empieza a buscar los ases en las que quedan. A veces los encuentra todos. A veces ha tirado dos o tres a la basura sin saberlo.

Eso es exactamente lo que hace un comercial que prejuzga.

Cada cliente que descarta antes de tiempo, cada lead que clasifica como «frío» sin haberle hecho las preguntas adecuadas, cada visita que despacha en cinco minutos porque «ya se ve que aquí no hay nada», es una carta tirada sin mirar. Y a veces, esa carta era un as, el as.

La pregunta no es si tu equipo prejuzga. La pregunta es cuántos ases ha tirado este mes sin saberlo.

Tres historias reales que me cambiaron la forma de vender

A lo largo de los años he aprendido esto de la peor manera posible, bueno te diría que casi de la única, equivocándome yo mismo. Te cuento tres situaciones reales por las que yo mismo he pasado, porque las teorías sin cicatrices no convencen a nadie.

La favela de Brasil y la bolsa de dinero

Hace años entré a vender en una favela de Brasil. La casa era humilde, muy humilde. Yo ya había hecho el cálculo mental antes de entrar, aquí no se va a vender nada, vamos rápido y al siguiente (digo vamos porque la visita la hice con un compañero de Brasil).

Mi compañero hizo la presentación del producto, pero sin la convicción de quien cree que va a vender nada de nada. No sé si el tenía expectativa de vender o no, yo te aseguro que ninguna. Al terminar, y después de estar allí como media hora, el padre de familia le dijo a su hija que lo quería, él se lo pagaba. Sacó una bolsa, una bolsa llena de dinero en efectivo, y pagó (creo que era la primera vez que veía tanto dinero junto). En efectivo. Una cantidad que yo, viendo la casa por fuera, y por dentro, jamás habría imaginado que estuviera allí dentro.

Salimos de esa casa con la venta cerrada, un montón de dinero en el bolsillo, y con una lección que no se me ha olvidado, lo que tú ves no es lo que hay. La capacidad de compra de un cliente no está escrita en la fachada de su casa, en la marca de su reloj, ni en su acento. Está en su necesidad, en su deseo, y en si tú has sido capaz de conectarlo con tu producto.

Si el compañero hubiera entrado prejuzgando un poco más, esa venta no se hubiera cerrado. No porque el cliente no quisiera. Porque yo no le habría ofrecido la oportunidad real.

China y el silencio que yo interpretaba mal

Cuando empecé a hacer negocios en China, pensaba que mis interlocutores no estaban interesados en muchas ocasiones. Hacía mi propuesta y no entraban a negociar. No preguntaban por precios, no objetaban, no parecían tener prisa. Para un comercial entrenado en el ritmo occidental, ese silencio se traduce como no le interesa, o incluso que se están riendo de ti.

Tardé un tiempo en entenderlo. En la cultura china de negocios, primero se conoce a la persona y luego se hace el negocio. La conversación previa, los tés, las cenas, las preguntas sobre la familia, no son cortesía vacía. Son la negociación. Lo que yo interpretaba como desinterés era exactamente lo contrario, era la fase más importante del proceso.

Después de tiempo trabajando allí lo aprendí, y mis cierres cambiaron radicalmente. No porque cambiara mi producto. Porque cambié mi lectura.

La lección es doble, el prejuicio comercial no es solo de clases sociales o de aspecto. El prejuicio también es cultural, y es mucho más sutil. Cualquier equipo comercial que se mueva en mercados internacionales, tiene que entrenarse para no confundir las normas de su cultura con las normas universales de la venta.

Y eso que yo estudié, no solo idioma Chino, sino protocolo antes de ir allí.

El comercial que «ya sabía» cómo iba a salir la reunión

Esto lo he visto tantas veces que ya estoy cansado de verlo. Ese cliente que nos pide información en varias ocasiones, y el comercial que lo atiende piensa, voy a atenderlo para salir del paso porque me ha hecho perder el tiempo ya varias veces.

Muchas veces no entendemos que puede no ser el momento del cliente, que puede que no hayamos conectado con el cliente, que no hemos sabido poner sobre la mesa la necesidad que tiene, o como le beneficia, aquello que le podemos vender, y en esos casos, volvemos perder la venta, no por la persona que tenemos en frente, sino por nuestros prejuicios.

Cómo entrenar a tu equipo para que deje de prejuzgar

El prejuicio comercial no se elimina con un curso de motivación. Se trabaja con procesos, con consciencia y con datos. Te dejo lo que en mi experiencia funciona de verdad, o al menos lo que a mi me ha funcionado.

1. Mide la conversión por tipo de cliente, no por intuición. Si tu equipo cree que ciertos perfiles no compran, demuéstralo con datos. La mayoría de las veces, la realidad rompe los prejuicios mejor que cualquier discurso.

2. Obliga a hacer las mismas preguntas a todos los clientes. Un guion de preguntas termómetro común elimina el sesgo de, a este no le pregunto porque ya sé la respuesta. Y si lo cuestionan, mejor, ahí está la conversación que tienes que tener.

3. Revisa las visitas perdidas, no solo las ganadas. Los equipos analizan obsesivamente por qué cerraron una venta. Casi nunca analizan por qué no cerraron una que parecía improbable. Ahí está el oro. Ahí se dejan mucha parte del embudo comercial sin trabajar (de esto hablaremos en otro post).

4. Haz acompañamientos cruzados. Que el comercial A vaya con el cliente «imposible» del comercial B. Cuando llega alguien sin la etiqueta puesta, suelen pasar cosas interesantes.

5. Trabaja el juego de las cartas con tu equipo. En serio. Hazlo. Cuando lo ven con sus propias manos, lo entienden mejor que con cualquier explicación.

La pregunta incómoda que deberías hacerte hoy

Si diriges un equipo comercial o eres tú quien vende, párate un momento y respóndete con honestidad:

¿Cuántas cartas tiré la semana pasada sin mirarlas?

Cuántos clientes dejé ir antes de tiempo porque «ya se veía que no iban a comprar». Cuántas veces acorté la presentación. Cuántas veces no enseñé la opción buena. Cuántas veces hablé con menos convicción de la que merecía la conversación.

Esa es tu cifra de ventas perdidas. Y no aparece en ningún CRM.

La buena noticia es que es la cifra más fácil de recuperar de todas. No necesitas más leads, no necesitas un producto nuevo, no necesitas bajar precio. Solo necesitas que tu equipo deje de descartar antes de mirar.

Los ases siguen ahí. Solo hay que dejar de tirarlos.

Ese aliado tan peligroso llamado EGO

⚠️ El ego puede ser un obstáculo en muchas situaciones, ya que a veces nos impide ver las perspectivas de los demás o nos lleva a actuar de manera egocéntrica.

✅ Sin embargo, en ciertas dosis, el ego también puede ser necesario para mantener la autoestima y la confianza.Aquí hay algunas razones por las cuales un ego desmedido puede ser perjudicial:

1️⃣ Falta de empatía: Un ego inflado puede hacer que las personas sean menos empáticas, ya que tienden a centrarse en sus propias necesidades y deseos, ignorando los sentimientos y perspectivas de los demás.

2️⃣ Conflictos interpersonales: Un ego sobredimensionado puede dar lugar a conflictos y confrontaciones innecesarios, ya que las personas pueden ser más propensas a defender su propio punto de vista sin considerar otras opiniones.

3️⃣ Fracaso en aprender: Aquellas personas con un ego demasiado grande pueden ser reacias a admitir errores o aprender de ellos, lo que limita su crecimiento personal y profesional.

4️⃣ Aislamiento social: Un ego incontrolado puede alejar a las personas de las personas que los rodean, ya que pueden parecer arrogantes o insensibles, dificultando la construcción de relaciones significativas.

5️⃣ Riesgo de toma de decisiones equivocadas: Un ego inflado a menudo conduce a la toma de decisiones impulsivas y poco razonadas, ya que las personas pueden creer que siempre tienen la razón.

6️⃣ Ausencia de la capacidad de escuchar: el ego es un gran enemigo personal que siempre quiere ganar, escuchar supone asumir que podemos equivocarnos, y esto al ego no le gusta, con lo que intentará no escuchar para seguir teniendo la razón, o al menos, su razón.

Como siempre, la clave está en el equilibro.

¿Coach o mentor?, ¿qué diferencias hay entre ambos?

El coaching y la mentoría son dos enfoques diferentes para el desarrollo personal y profesional. Aunque ambos implican ayudar a alguien a alcanzar sus metas y desarrollarse, tienen diferencias clave en términos de enfoque, estructura y relación entre el coach o mentor y la persona que busca orientación.

A continuación te cuento algunas de las diferencias:

COACH

Enfoque:
- El coaching se centra en el presente y el futuro. Los coaches trabajan con los clientes para ayudarlos a identificar y alcanzar sus objetivos personales o profesionales, mejorar sus habilidades y desempeño, y superar obstáculos. El coaching a menudo se basa en preguntas poderosas, reflexión y la creencia de que los clientes tienen las respuestas en su interior.
Relación:
- La relación entre el coach y el cliente es más neutral y centrada en el cliente. El coach no necesita tener experiencia directa en el campo del cliente y no proporciona soluciones o consejos directos. En su lugar, el coach ayuda al cliente a explorar sus propias opciones y a tomar decisiones informadas.
Objetivos:
- Los objetivos del coaching a menudo se centran en el crecimiento personal, el desarrollo de habilidades y la mejora del desempeño en un área específica. Los coachees pueden estar buscando una transformación personal o profesional.
Duración y estructura:
- Las sesiones de coaching pueden ser a corto plazo o a largo plazo, dependiendo de las necesidades del cliente. La estructura y la frecuencia de las sesiones se adaptan a las metas individuales.

MENTOR

Enfoque:
- La mentoría se enfoca en el desarrollo a largo plazo y en la transferencia de conocimientos y experiencia de una persona más experimentada (el mentor) a una menos experimentada (el mentee). El mentor guía al mentee en su crecimiento profesional y personal, compartiendo su sabiduría, brindando consejos y ayudando a establecer conexiones en la industria.
Relación:
- En una relación de mentoría, existe una relación más asimétrica, donde el mentor generalmente tiene más experiencia y conocimiento en el área de interés del mentee. El mentor proporciona orientación, comparte experiencias y aconseja al mentee de acuerdo con su propia experiencia.
Objetivos:
- Los objetivos de la mentoría son típicamente más específicos y relacionados con la carrera o la industria. El mentee busca el conocimiento y la guía del mentor para avanzar en su trayectoria profesional.
Duración y estructura:
- La mentoría tiende a ser una relación continua a largo plazo, que puede durar años. Las interacciones pueden ser menos estructuradas y más informales que las sesiones de coaching.

CONCLUSIONES

En resumen, mientras que el coaching se centra en el desarrollo personal y profesional en el presente y el futuro, la mentoría implica una relación más asimétrica y a menudo se enfoca en transmitir conocimientos y experiencia a lo largo del tiempo. Ambos enfoques son valiosos y pueden ser utilizados según las necesidades individuales y los objetivos de desarrollo.

Contar con un coach, o un mentor, puede ser muy positivo, eso sí, deber ser profesional de lo que hace, si cuentas con un buen aliado, o aliada, a tu lado, tu camino hace el éxito será algo más sencillo.

Desaprender, el primer paso para crecer

Las creencias limitantes son ideas o pensamientos negativos y restrictivos que una persona tiene sobre sí misma, sus habilidades, su entorno o su futuro. Estas creencias pueden obstaculizar el crecimiento personal, la confianza y el éxito. La Programación Neurolingüística (PNL) ofrece técnicas para identificar y cambiar estas creencias limitantes.

Aquí puedes encontrar algunas estrategias de PNL para abordar las creencias limitantes:

Identificación de Creencias Limitantes: Reconoce las creencias que te limitan. Estas creencias a menudo se expresan como declaraciones negativas sobre tus capacidades («No soy lo suficientemente bueno») o sobre lo que es posible («Nunca podré hacer eso»).
Cuestiona la Evidencia: Cuestiona la base de tus creencias limitantes. ¿Hay pruebas reales de que estas creencias sean verdaderas o son solo suposiciones infundadas?
Cambio de Lenguaje Interno: Presta atención a tus pensamientos internos y cómo te hablas a ti mismo. Reemplaza las declaraciones negativas con afirmaciones positivas y alentadoras.
Modelado de Éxito: Encuentra ejemplos de personas que hayan superado situaciones similares o hayan logrado lo que tú consideras imposible. Utiliza estos ejemplos como inspiración.
Visualización Positiva: Utiliza técnicas de visualización para imaginarte superando obstáculos y logrando tus objetivos. Visualiza el éxito y la sensación de logro.
Anclaje de Recursos: Recuerda momentos en tu vida en los que te sentiste competente, seguro y exitoso. Utiliza esos momentos para anclar emociones y estados positivos.
Refutación de Creencias: Desafía activamente tus creencias limitantes. Pregunta: «¿Qué evidencia tengo en contra de esta creencia?» o «¿Cómo sería si esta creencia no fuera cierta?»
Reencuadre: Reencuadra tus pensamientos negativos en perspectivas más positivas. Enfoca los aspectos positivos y las oportunidades en lugar de los obstáculos.
Aflicción Emocional: Identifica la emoción negativa asociada con la creencia limitante. Al comprender cómo te hace sentir, puedes abordarla de manera más efectiva.
Reemplazo Gradual: Cambia tus creencias limitantes gradualmente. Introduce nuevos pensamientos y perspectivas en tu mente y permíteles ganar fuerza con el tiempo.
Habla en Presente Positivo: Formula tus objetivos y afirmaciones en un lenguaje positivo y en tiempo presente, como si ya hubieran sido logrados.
Apoyo Externo: Busca el apoyo de un coach, mentor o terapeuta que esté familiarizado con la PNL para ayudarte a identificar y cambiar tus creencias limitantes.

Recuerda que cambiar creencias limitantes requiere práctica y paciencia. La PNL proporciona herramientas efectivas para reprogramar tus patrones de pensamiento y superar los obstáculos autoimpuestos en tu camino hacia el crecimiento y el éxito.

Las prioridades del CEO en el contexto actual

Las prioridades del CEO de una compañía, en el contexto actual de crisis económica, son diferentes a las prioridades de hace algunos años, obviamente estar en un contexto de decrecimiento económico, el cual además es nuevo para la gran mayoría de las empresas y su entorno, hace que el punto de vista, y la necesidad de adaptarse a gran velocidad, hayan evolucionado sobre lo que ocurría hace algunos años.

Desde mi punto de vista, y debido al contexto actual, las prioridades de un CEO son entre otras:

1.- Reestructuración: para adecuarse a la actual situación y garantizar la continuidad de la empresa. Esta posiblemente sea una de las acciones más temidas en estos momentos en cualquier empresa, sin embargo se ha de acometer en caso de necesidad para adecuar la realidad desde el punto de vista de negocio de la empresa, a la realidad financiera de la misma (y por descontado queda decir que esto puede ser en positivo o negativo, no solo hay que saber decrecer, también hay que saber volver a crecer)

2.- Rapidez: en la toma de decisiones, no son momentos para tener dudas, no son momentos para pensarse demasiado las decisiones, no son momentos para los miedos, para bien o para mal el contexto nos obliga a adaptarnos a el a la velocidad de la luz, por poner un ejemplo, hace un tiempo los presupuestos se realizaban de forma anual y se revisaban de forma semestral, en este contexto se realiza de forma mensual y se revisa semanalmente

3.- Atraer y retener nuevos consumidores: si bien es cierto que en este contexto plantearse un crecimiento de la cifra de ingresos de cualquier compañía puede ser complejo, no menos cierto es que las empresas, y las personas que las integran, deben ser capaces de modificar su público objetivo, de forma que sean capaces de atraer y retener nuevos clientes para paliar en la medida de lo posible la perdida de los actuales, o la perdida de cifra de negocio de los mismos

4.- Innovar y crear nuevos productos y servicios: alineado con el punto 3, aquí está una de las claves. Hay que saber adaptarse a las necesidades de los nuevos consumidores y clientes, tanto en el producto, como en el servicio, como en la forma de llegar a los mismos. Los hábitos de consumo han cambiado, y aquellas organizaciones que no se den cuenta de ello, están condenadas a la extinción

5.- Mejorar las eficiencias del negocio: en muchas ocasiones el decremento de ingresos obliga al CEO a realizar reducción de costes, en todos los epígrafes de la cuenta de explotación, sin embargo es posible que el nivel de actividad de la empresa no se vea reducido en la misma proporción que la cifra de negocio, esto obliga a pensar de forma diferente, a romper con los esquemas pasados y por supuesto a mejorar las eficiencias del negocio

6.- Mantener la confianza y credibilidad frente a su equipo: lógicamente al CEO le corresponde tomar ciertas decisiones, las cuales pueden ser complejas y dolorosas, sin embargo, y sobre todo a partir de ahí, el no puede conseguir la continuidad de la empresa solo, necesita a todo su equipo, tanto de responsables como de colaboradores, y es aquí donde tiene una labor clave, una labor de mantener la ilusión, la confianza y la credibilidad frente a los suyos. En este momento, la gestión de personas y de talento, es fundamental para la continuidad de las organizaciones

Por descontado queda decir que hay muchas otras cosas importantes en las que un CEO debe centrarse, sin embargo muchas son consecuencias de las mencionadas en los 6 puntos anteriores.

Un saludo y hasta el próximo post.

Luis.

¿Qué poderes debe tener un buen lider?

Seguramente todos hemos asistido a algún seminario donde alguien nos cuenta cuales son las características del liderazgo actual, casi seguro que todos hemos oído hablar del líder 1.0 y del líder 2.0, es también muy probable que en muchas organizaciones se trate de definir y avanzar sobre algún estilo de liderazgo común a todos los miembros de la organización.

Hasta aquí no hay mucho más que añadir, sin embargo el otro día asistí a una charla impartida por Jorge Valdano, charla donde definía, desde su punto de vista, los 10 «poderes» que tiene que saber gestionar un líder, y dichos «poderes» son los siguientes:

1.- Credibilidad: es muy importante que el líder tenga credibilidad sobre el equipo, en caso de no tenerla nadie le seguirá, si de lo que dice a lo que hace hay un trecho importante, al final esto hace que sus equipos se alejen poco a poco de el

2.- Pasión: el líder debe sentir pasión por lo que hace, y debe ser capaz de transmitir esta pasión a su equipo. Un equipo sin pasión es un equipo condenado a la extinción

3.- Esperanza: debe ser capaz de transmitirla cuando el resto del equipo ve todo de forma negativa, o no es capaz de ver el potencial de lo que tiene delante, o simplemente cuando el equipo a perdido la capacidad de imaginar algo mejor

4.- Estilo: hay que ser fiel a un estilo, que tu equipo lo conozca y respetarlo. Esto no quiere decir que no podamos evolucionar en nuestras ideas, sin embargo no podemos ser «veletas», o no podemos dejarnos vender al mejor postor

5.- Palabra: esto está muy alineado con la confianza, cuando una persona dice algo debe respetarlo salvo causa de fuerza mayor, y esto al final se refleja en la confianza de los compañeros, y por consiguiente del equipo

6.- Curiosidad: necesaria para innovar, para ser capaz de ver lo que otros no ven, para imaginar, …

7.- Talento: y el talento no solo es la formación recibida, no es solo la experiencia acumulada, talento también es la actitud y la aptitud, el talento también es la capacidad para extraer lo mejor de cada miembro del equipo, la capacidad de implicarlos en un proyecto, en una idea, …

8.- Equipo: un líder sin equipo no es nada ni nadie, aquí poco más hay que añadir

9.- Humildad: para compartir los éxitos con sus colaboradores, para hacerlos visibles en esos momentos, para que se consideren importantes. Un líder debe ser capaz de rodearse de un equipo de profesionales que sea mejor que el, que le superen en muchas competencias, de modo que la suma de todos los talentos haga que el equipo tenga un gran potencial, en este sentido la misión del líder es marcar el camino, la guía a seguir

10.- Éxito: debe saber celebrarlo, hacerlo público, que sus colaboradores sean conscientes de lo que van consiguiendo, y por supuesto debe hacerlo con su equipo

Posiblemente en estas palabras no hay nada nuevo, he tratado de aunar en una pequeña reflexión las palabras de Valdano con lo que he ido aprendiendo a lo largo de los años.

Simplemente quería compartir con vosotros esta reflexión.

Un saludo y hasta el próximo post.

Luis.

¿Indignados?, ¿quién tiene más razón para estarlo?

Queridos amigos, se que este post puede levantar alguna ampolla, incluso que habrá gente que lo leerá y no estará de acuerdo, o sí, con el, pero no deja de ser, no solo lo que pienso, sino lo que pensamos muchas personas, pero que quizá porque en muchas ocasiones ciertas cosas nos cuesta decirlas, no se está poniendo lo suficiente sobre la mesa.

El movimiento 15M comienza como algo reivindicativo apoyado por miles de personas a nivel nacional, con lo que como poco merece ser escuchado, ya que creo que es la primera vez en muchos años que se produce un fenómeno social de estas características. Es obvio que la situación económica, social, política, …, es muy complicada, y que todo ha cambiado, y que ya era hora de que saliéramos a la calle a decir algo, seguramente incluso hemos tardado demasiado en manifestarnos.

En este punto es importante poner sobre la mesa que este no es solo un movimiento juvenil, es un movimiento social, lo cual le hace tener mucho más peso y fuerza.

Pero el tiempo de la reivindicación inicial ya ha pasado, y ahora es tiempo de organizarse si se quiere conseguir algo más, un movimiento que no está liderado por nadie al final carece de organización, de rumbo, de objetivos concretos por los que luchar, …, y comienza a albergar entre sus filas personas que hacen que una gran parte de la sociedad acabe en contra de lo que inicialmente puede ser apoyado de forma masiva, ya que se comienza a incurrir en abusos, en ilegalidades, en incoherencias entre lo que se dice y lo que se hace. La legislación es igual para todos, y en muchos lugares de España los integrantes del movimiento 15M se saltan la ley «a la torera», y esto la sociedad acabará por no consentirlo, mejor dicho, acabaremos por no consentirlo, porque si esto sigue así ¿quién estará indignado con quien?, ¿porqué tenemos que consentir que un grupo de personas hagan con la ley lo que quieren?, ¿qué no se respete nada?, …, tenemos que protestar sí, pero dentro de los límites legales, ya que en caso contrario se acaba haciendo lo mismo contra lo que se protesta, lo cual hace que todos seamos iguales.

Si nadie lidera en ningún momento el movimiento, ¿quién pondrá orden y concierto?, ¿quién decidirá qué hacer y cuando?, ¿hasta cuando el movimiento podrá funcionar de forma anárquica?, ¿será un movimiento realmente escuchado o se diluirá en unos meses?, …, desde mi humilde opinión si el movimiento no se organiza de forma correcta ocurrirán dos cosas:

1º.- La sociedad acabaremos por ponernos en contra por no respetar una gran parte de las leyes los integrantes del movimiento

2º.- Tras las elecciones generales, si nadie lidera esto, el movimiento se diluirá y acabará siendo un recuerdo

Espero no haber molestado a nadie con estas líneas, ya que no es la pretensión, sino poner sobre la mesa, y alguna conciencia, un debate que seguramente es incómodo, pero que no podemos obviar que está ahí.

Un saludo a todos y hasta el próximo post.

Competitividad de las empresas VII – La Dirección General

Siguiendo con esta serie de reflexiones sobre los distintos perfiles que componen el cuadro directivo de una empresa, ahora le toca al turno al director general.

Desde mi humilde opinión, la función principal de un director general se resume en dos aspectos fundamentales (por aquello de hacerlo simple):

Definir el rumbo hacia donde debe ir la empresa, siendo capaz de dar coherencia de forma transversal a las diferentes áreas que la componen, así como a los proyectos que se desplieguen
Estar al servicio de todos y cada uno de los empleados para hacer más sencilla la consecución de los objetivos de los mismos, y por consiguiente, los objetivos de la empresa. Creo que el director general es el mayor área de servicios de la empresa

Es cierto que ahora las cosas son diferentes, nos toca lidiar con tiempos difíciles, tiempos en los que no es que nos hayan cambiado las reglas del juego, lo que ha cambiado es el juego, y ahora toca adaptarnos a la nueva situación o morir. En esta época tan diferente que nos toca vivir, creo que el director general está obligado a hacer algo más, los puntos anteriores son importantes, vitales diría yo, pero no suficientes. En estos tiempos también toca:

Estar donde está el negocio, viviéndolo de primera mano, para poder tomar decisiones de hacia donde debe virar la empresa, y no porque se lo cuenten, sino porque lo experimente
Tener, hoy más que nunca un equipo directivo sólido, que de verdad sea un equipo. ¿Por qué?, porque considero que al estar el director general donde esta el negocio para impulsar cambios como punta de lanza, dejará de algún modo de velar por la coherencia, y ahora más que nunca su equipo directivo deberá darle respaldo para asegurar dicha coherencia
Salir de su zona de confort
Alinearse más que nunca con la dirección financiera, marcando políticas que aseguren la liquidez y la rentabilidad de la empresa. Hace poco tuve la oportunidad de leer una reflexión que me pareció muy válida en este sentido, decía algo así: «una empresa puede estar en pérdidas dos años, pero no puede estar dos meses sin liquidez»
Re inventarse y re inventar lo que le rodea, siendo impulsor del cambio. No conseguiremos resultados diferentes haciendo lo mismo de siempre

En definitiva, es el máximo responsable de los resultados de la compañía, y por ello debe ser ejemplo y referente para sus colaboradores. Su actitud marcará la actitud del equipo, y esto hoy en día puede marcar la diferencia, o al menos una de ellas.

Esta claro que esta, como el resto de las áreas que he mencionado en los diferentes post, hacen muchas más cosas, esto no deja de ser un resumen, o mejor dicho, una reflexión abierta por si puede servir a alguien de interés.

Un saludo y hasta el próximo post.

Luis.

Competitividad de las empresas VI – La dirección comercial

Si con competitividad de las empresas V – La dirección financiera habíamos topado con la iglesia, aquí lo hacemos con la Santísima Trinidad.

En estos tiempos que corren actualmente, y junto a la dirección financiera la cual debe hacer ahora mismo ingeniería numérica para dar forma a los datos, este es uno de los puestos, sino el más, complicado y conflictivo de las empresas. Cuando las empresas estamos bajando nuestras cifras de ingresos debido a la crisis, y por consiguiente estamos vendiendo menos, y por consiguiente nuestros canales comerciales están percibiendo retribuciones menores, con el riesgo que ello conlleva, el director comercial es el encargado de tratar de:

Diseñar soluciones creativas que nos hagan salir de esta situación incrementando los ingresos, y digo bien, incrementando los ingresos (no solo debemos pensar en reducir gastos, esto es muy peligroso y tiene fin)
Definir estrategias claras de diversificación, tratando de enfocar productos, público, …, que queremos trabajar
Mantener un difícil equilibrio en el ratio de gasto por ingreso destinado a las comisiones comerciales, teniendo en cuenta que debemos ser capaces de «asegurar» una retribución mínima a nuestros canales comerciales, pero eso si ajustándolo a los ingresos de la compañía
Tomar decisiones complicadas para las cuales, en muchas ocasiones, las compañías no estamos preparadas, o no lo hemos realizado de forma previa. Debemos plantearnos si las formas históricas de trabajar son válidas o deben ser modificadas, en cuyo caso nos enfrentamos a cambios de modelo estructural, y esto siempre es complicado y da un cierto vértigo
Pensar más en el conjunto de la empresa, y seguramente en muchos casos en la supervivencia de la misma, que en los egos personales o los silos organizativos, lo que es lo mismo que las parcelas de poder
Negociar, negociar y negociar con otros departamentos para alinearse con ellos y trabajar de forma conjunta. Debemos ser conscientes de que en momentos difíciles a otros nos toca hacer grandes esfuerzos en pro de conservar la red y tratar, poco a poco, de recuperar nuestros niveles de ingresos previos
Seleccionar de forma clara y contundente a quien se le quiere vender y a quien no, así como con que tipología de vendedores se quiere contar. Si bien es cierto que todos debemos hacer esfuerzos para invertir en nuestros canales comerciales, igual de cierto es que debemos saber elegir con que profesionales comerciales debemos, y queremos, contar y con cuales no. Ahora más que nunca debemos ser selectivos, nos jugamos mucho, demasiado para no ser contundentes
Modelar la tipología de venta para no incrementar los impagos, en estos tiempos todos sabemos que este es uno de los mayores problemas, junto a la liquidez de tesorería o la dependencia de financiación externa, a los que las compañías nos enfrentamos

En definitiva, ahora mismo este es un puesto muy complicado, siempre lo es, pero ahora más que nunca.

La creatividad, impulso de cambio, capacidad de motivación y alineación con la organización de este perfil puede ser definitivo a la hora de salir de la crisis y hacer que una compañía crezca o se hunda.

Un saludo y hasta el próximo post.

Luis González.