Voy a arriesgarme a dar una respuesta que de partida puede resultar complicada de entender: considero que NO.

Ante esta pregunta estoy convencido de que el 100% de las empresas van a contestar que sí, y yo no dudo que las empresas digan esto por el firme convencimiento que tienen sobre el echo de que SI quieren estar orientadas al cliente, pero una cosas es querer, o tener la intención, y otra es conseguirlo.

Orientación al cliente supone, entre otras cosas:

• Pensar en las inquietudes y necesidades de nuestros clientes (nuevos y antiguos)
• Dar respuesta a nuestros clientes en todo momento, y hablo de dar respuesta, no de dar soluciones. Me explico, en el momento que un cliente transmite a una empresa una solicitud, petición, …, este espera que se le responda. En multitud de ocasiones, posiblemente porque dicha respuesta requiere de un trabajo o acciones previas que impidan que se produzca de forma automática, lo que el cliente recibe es la callada por respuesta hasta la solución final. Eso no es orientación al cliente. Orientación al cliente es decirle, su solicitud está en trámite y será resulta en este momento (compromiso con el cliente). Esta claro que a todos nos gusta la inmediatez, y cada vez queremos las cosas más rápido, pero es innegable que hemos obtenido una respuesta, lo cual es distinto de una solución (que obviamente deberá llegar también en el menor tiempo posible). Habitualmente hay una gran falta de compromiso.
• Cuidar a todos los clientes por igual. Todos hemos presenciado los modelos de captación que tienen las empresas, captar y fidelizar un cliente es su prioridad (especialmente empresas de telefonía, seguros, acceso a Internet, …), eso sí una vez captado parece que se olvidan del mismo. ¿Porqué hacen tanto esfuerzo por captar con compromisos de permanencia y no hacen nada para fidelizar al que ya tienen?, que por cierto es el que intentan captar de forma salvaje las empresas de la competencia.
• Cuidar a tus clientes como lo hace tu competencia de la que no son cliente. Claro ejemplo de esto es la banca con las tarjetas de crédito. ¿Porqué tu caja o banco de siempre te cobra muchas veces una tarjeta VISA y hay entidades que te regalan una VISA oro sin conocerte?, a mí esto me parece algo inexplicable.
• Orientación al cliente supone pensar en el cliente como organización, y trabajar pensando en dicho cliente. ¿En cuantas empresas los colaboradores se han acomodado a trabajar de un modo determinado, que suele responder a algún proceso, que poco o nada tiene que ver con lo que el cliente necesita?. ¿Cuantos empleados de las empresas no salen para nada de su zona de confort pensando en ellos y no en sus clientes?.

Mientras EEUU negocia políticamente su deuda para no entrar en suspensión de pagos, a la vez que cuestiona a la empresa de rating S&P para determinar si sigue siendo triple A o pasa a doble A por primera vez en su historia…

… Mientras las bolsas de todo el mundo parecen estar en una montaña rusa que no hace más que bajar y bajar debido a los últimos acontecimientos de EEUU y Europa…

… Mientras el BCE toma cartas en el asunto para que la prima de riesgo de Italia y España baje de forma muy agresiva, alejando de ese modo, y aunque sea de forma temporal, los comentarios sobre posibles intervenciones en ambos países, lo cual no hace más que fijar el foco de los especuladores en ambos países al considerarlos países débiles desde el punto de vista económico…

… Mientras nos estamos recuperando sobre el debate que comienza a abrirse sobre la economía española; hasta ahora se hablaba que era solvente y demasiado grande para caer, ahora ya se escuchan las primeras voces que dicen que es demasiado grande para levantarse, y es por esta razón por la que no puede caer …

… Mientras Trichet insiste e insiste en la necesidad de bajar el déficit…

Mientras todo esto ocurre, y de un modo más o menos silencioso hasta la fecha, comienza a emerger, o al menos a hacer algo más de ruido, el gigante asiático. China, país poseedor de un importante porcentaje de la deuda de EEUU, el cual ya se ha permitido el lujo de poner dos cuestiones sobre la mesa, las cuales no son gratuitas y pueden traer consecuencias:

1. Recomienda a EEUU dejar de ser una economía tan consumista (hasta aquí poca cosa)
2. Comienza a plantear el debate de si el dolar es la moneda fuerte o si este debe ser sustituido por alguna otra divisa (haciéndole en este caso un guiño al euro)

Siguiendo con esta serie de reflexiones sobre los distintos perfiles que componen el cuadro directivo de una empresa, ahora le toca al turno al director general.

Desde mi humilde opinión, la función principal de un director general se resume en dos aspectos fundamentales (por aquello de hacerlo simple):

1. Definir el rumbo hacia donde debe ir la empresa, siendo capaz de dar coherencia de forma transversal a las diferentes áreas que la componen, así como a los proyectos que se desplieguen
2. Estar al servicio de todos y cada uno de los empleados para hacer más sencilla la consecución de los objetivos de los mismos, y por consiguiente, los objetivos de la empresa. Creo que el director general es el mayor área de servicios de la empresa

Si con competitividad de las empresas V – La dirección financiera habíamos topado con la iglesia, aquí lo hacemos con la Santísima Trinidad.

En estos tiempos que corren actualmente, y junto a la dirección financiera la cual debe hacer ahora mismo ingeniería numérica para dar forma a los datos, este es uno de los puestos, sino el más, complicado y conflictivo de las empresas. Cuando las empresas estamos bajando nuestras cifras de ingresos debido a la crisis, y por consiguiente estamos vendiendo menos, y por consiguiente nuestros canales comerciales están percibiendo retribuciones menores, con el riesgo que ello conlleva, el director comercial es el encargado de tratar de:

• Diseñar soluciones creativas que nos hagan salir de esta situación incrementando los ingresos, y digo bien, incrementando los ingresos (no solo debemos pensar en reducir gastos, esto es muy peligroso y tiene fin)
• Definir estrategias claras de diversificación, tratando de enfocar productos, público, …, que queremos trabajar
• Mantener un difícil equilibrio en el ratio de gasto por ingreso destinado a las comisiones comerciales, teniendo en cuenta que debemos ser capaces de «asegurar» una retribución mínima a nuestros canales comerciales, pero eso si ajustándolo a los ingresos de la compañía
• Tomar decisiones complicadas para las cuales, en muchas ocasiones, las compañías no estamos preparadas, o no lo hemos realizado de forma previa. Debemos plantearnos si las formas históricas de trabajar son válidas o deben ser modificadas, en cuyo caso nos enfrentamos a cambios de modelo estructural, y esto siempre es complicado y da un cierto vértigo
• Pensar más en el conjunto de la empresa, y seguramente en muchos casos en la supervivencia de la misma, que en los egos personales o los silos organizativos, lo que es lo mismo que las parcelas de poder
• Negociar, negociar y negociar con otros departamentos para alinearse con ellos y trabajar de forma conjunta. Debemos ser conscientes de que en momentos difíciles a otros nos toca hacer grandes esfuerzos en pro de conservar la red y tratar, poco a poco, de recuperar nuestros niveles de ingresos previos
• Seleccionar de forma clara y contundente a quien se le quiere vender y a quien no, así como con que tipología de vendedores se quiere contar. Si bien es cierto que todos debemos hacer esfuerzos para invertir en nuestros canales comerciales, igual de cierto es que debemos saber elegir con que profesionales comerciales debemos, y queremos, contar y con cuales no. Ahora más que nunca debemos ser selectivos, nos jugamos mucho, demasiado para no ser contundentes
• Modelar la tipología de venta para no incrementar los impagos, en estos tiempos todos sabemos que este es uno de los mayores problemas, junto a la liquidez de tesorería o la dependencia de financiación externa, a los que las compañías nos enfrentamos

Con la iglesia hemos topado, le toca el turno a la dirección financiera, la cual es catalogada en muchas organizaciones como un área oscura, agorera, carente de ilusión, ¿pero es todo como parece?.

Desde mi punto de vista tenemos dos tipos de direcciones financieras:

1.- La dirección financiera de la que debemos huir y tener mucho cuidado de la misma. ¿Cómo la identificamos?, hay un síntoma muy claro que nos identifica este tipo de direcciones financieras, no ven más allá de la Excel de 4000 * 4000, para estas personas todo son números, y todo aquello que no entra en la lógica de los números no existe, pero incluso llegan a más, no solo no existe, sino que además es despreciable.

Este tipo de personas viven fuera de la realidad, no son capaces de imaginar nada que no entre en la lógica del número, y lo peor de todo es que destruyen la ilusión y las ideas de los demás, salvo que la fórmula de Excel de 4000 * 4000 admita la idea o el proyecto. Su empatía con el resto de las áreas de la organización es nula.

Finalmente son personas que cuando los resultados no acompañan no son felices, y tratan de contagiar su infelicidad a los demás, ya que su capacidad de imaginar algo mejor es imposible.

2.- La dirección financiera que ha superado la Excel de 4000 * 4000. Esta persona es indispensable en la organización, y la dirección general debe tratar de tener lo más cerca posible a esta persona. Tiene una gran capacidad de crítica constructiva, su visión, desde el número, le permite poner coherencia a las ideas y proyectos de los demás, es capaz de sumar 1,5 en lugar de 1, su intervención es vital, ya que desde la ilusión de una situación mejor, ayudará a sus compañeros a poner en valor, y sobre todo en valor financiero, las ideas o proyectos.

Para llegar a este nivel, el cual no es alcanzado por muchas direcciones financieras, hay que superar muchas barreras mentales, pero aquel que lo alcanza se convierte en una pieza clave y vital en su organización. Yo tengo la suerte de tener alguien así a mi lado, y desde luego es una fortuna poder contar con alguien así en tu equipo.

Estas personas son capaces de transmitir ilusión, y son respetadas por sus compañeros, siendo incluso solicitadas en equipos de trabajo muy transversales por su visión general y su punto de vista crítico – constructivo.

Un saludos a todos y hasta el siguiente post.

Luis.

Los tiempos en los que nos movemos son muy similares a un pantano lleno de arenas movedizas y aguas fangosas. Cada vez la competitividad de las empresas, y sus directivos, es superior. Quizá la pregunta obligatoria llegados a este punto es, ¿en qué medida los directivos somos responsables de la actual situación en la que se encuentra inmerso el tejido empresarial español?.

Vivimos en una sociedad en la que todo pasa muy deprisa, las empresas, y las personas que las componemos, nos hemos vuelto auténticos «tiburones», hemos entrado en la dinámica del todo vale, y cuando alguien no está a la altura de forma constante, olvidamos con gran facilidad el pasado de ese profesional, sus aportaciones, su capacidad, …, y devoramos literalmente a la persona para ocupar su puesto, su ámbito de poder, sus competencias, para desacreditar al profesional, y hasta en ocasiones, a la persona.

¿No será que tenemos habitualmente en las empresas un conjunto de directivos cobardes?, y lo planteo desde este prisma porque considero que en todas las empresas existe ese modelo de directivo que siempre tiene miedo y trata de proteger su área, su ámbito de actuación, su reducto de poder individual, en definitiva, trata de hacerse imprescindible frente a sus responsables, colegas y colaboradores, suponiendo un freno importante, tanto para la organización como para su área.

Por otro lado tenemos el modelo de directivo que no quiere cambiar, y lo encubre, disfrazado entre sonrisas, con toda clase de dificultades y trabas. Ese modelo de directivo que sabe que el cambio supone descubrir nuevos modelos de hacer las cosas, supone poner de manifiesto, y en valor, a nuevas ideas y personas, y que de algún modo considera que de ser esto así alguien se puede cuestionar su liderazgo, su visión, su capacidad de sumar valor.

Tenemos también en las empresas de forma regular unas constantes luchas de poder entre las diferentes áreas que componen la empresa, y no hablo solo de las clásicas áreas jerárquicas, hablo de las nuevas áreas funcionales, de las nuevas áreas de gestión orientadas a procesos, en definitiva de cualquier área que trabaje de forma transversal, otro problema a sumar.

Y para finalizar, aunque obviamente esto es simplista ya que se podrían poner muchos otros ejemplos, tenemos la dependencia obligatoria de aquellas áreas de poder de la empresa, de las áreas que representan de algún modo el core o el motor de la misma, hablo de comercial en una empresa orientada a las ventas, de producción en el caso de una fábrica, …, ¿hasta cuando las organizaciones admitiremos estar rehenes de sus caprichos por la posición de poder que ocupan dentro de la organización?, ¿hasta cuando permitiremos la proliferación de esos silos organizativos?.

Desde mi punto de vista, los directivos tenemos una gran responsabilidad sobre lo que está ocurriendo en nuestras empresas, y esa responsabilidad va más allá de las decisiones que tomamos en nuestro desempeño diario y de los resultados de las mismas, tenemos que cambiar el chip y perder el miedo a las nuevas ideas, perder al miedo a sentirnos menos importantes en la organización, perder el miedo a trabajar con el concepto prueba – error o el concepto «cuaderno de anillas», en definitiva, nos debemos a los colaboradores y los accionistas de la empresa, y por ellos principalmente debemos pensar en lo mejor para la organización, lo cual no tiene porque ser siempre, al menos a corto plazo, lo mejor para nosotros.

Un saludo y hasta pronto.

Luis González.

Continuando con esta serie de reflexiones sobre los perfiles directivos de la empresa, y siempre desde la humilde visión de un servidor, hoy voy a centrarme en la función / rol de la dirección de recursos humanos.

Decir que el área de RRHH es la encargada de la selección de personal, de fijar las horquillas salariales, de organizar y desplegar los sistemas de compensación, de lidiar con los comités de empresa, de pagar las nóminas, de pagar los seguros sociales, …, no es decir nada nuevo.

En ese caso, ¿donde reside el verdadero valor añadido que nos ofrece una buena dirección de recursos humanos?:

1. Debe ser un perfil que separa de forma clara lo profesional de lo personal
2. Debe ser un perfil claro en sus exposiciones, a la vez que neutral (no importa el foro donde este)
3. Tiene un reto fundamental en la definición y despliegue de herramientas, y/o políticas, que incentiven la retención del personal. La capacidad de seleccionar e impartir la formación inicial es algo que ya damos por descontado, y que además en muchos casos se puede externalizar, es una cuestión de coste – al menos la selección, pero conseguir retener a las personas que quieres en la organización es algo más complicado
4. Tiene otro reto fundamental en desplegar herramientas que nos permitan detectar el talento, detectar aquellas personas o perfiles que aportan algo añadido a la organización, y por supuesto trabajar, especialmente con estas personas, las políticas para retener este talento dentro de la organización
5. Debe velar de forma activa por el cumplimiento de los principios y valores de la organización
6. Debe detectar los perfiles de responsables «psicópatas» que hay en las organizaciones
7. Debe llevar a la organización al liderazgo 2.0, desterrando todos los destellos posibles del liderazgo 1.0
8. Debe conseguir que todos los responsables tengan un sustituto dentro de la organización, es decir debe velar por el futuro, consiguiendo que los responsables no se sientan amenazados por ello

Vaya, y en definitiva, una buena dirección de recursos humanos tiene la capacidad de marcar una gran diferencia dentro de la organización. Tener perfiles profesionales, comprometidos, e ilusionados con el proyecto para el que trabajan, marca una diferencia que separa el éxito del fracaso.

Un saludo y hasta la próxima intervención.

Luis González.

Siguiendo la serie de reflexiones iniciada en «Competitividad de las Empresas», quiero hacer pública una serie de reflexiones sobre los diferentes perfiles de mandos directivos que operan en las empresas, así como la visión que desde las organizaciones se tiene sobre los mismos.

En esta ocasión quiero hablaros del Director de Operaciones

Todos sabemos que hay una serie de puestos directivos vinculados al negocio de forma directa, lo que en muchas organizaciones se considera el grupo de los ingresadores, obviamente estos son de una importancia vital. Por otro lado tenemos los perfiles vinculados a la cadena productiva del negocio, y no refiero únicamente a los perfiles de fábrica en empresas industriales, me refiero a cualquier tipo de perfil vinculado a lo que en la empresa se considere cadena productiva. También hablaremos de los perfiles financieros, estos tienen prestigio y peso propio dentro de la organización.

Y por otro lado tenemos al director y área de operaciones. Este equipo de personas son de vital importancia dentro de las organizaciones, y sin embargo dentro de las mismas no se la damos, ¿porqué?, seguramente porque trabajan desde el back office, desde la sombra.

Son ese equipo de profesionales que consiguen que todo funcione de forma correcta de forma regular. Es importante poner en valor su trabajo y considerarlos como equipos de primer nivel. ¿Alguna vez os habéis preguntado, seguro que sufrido si, qué pasaría si los sistemas informáticos dejaran de funcionar un par de días?, ¿y si no tuviéramos e-mail?, ¿sabéis el esfuerzo que supone que todo funcione de forma correcta a diario?. Estos son solo algunos ejemplos, pero hablemos un poco más de la función del director de operaciones y sus virtudes:

1.- Controla una parte importante del back office sin la cual el equipo del front office no podría trabajar, no es que hagan el trabajo de los demás más fácil, es que lo hacen posible

2.- Son ese equipo con capacidad de opinar y decidir de forma neutral, casi todas las decisiones que deben tomar no les benefician, y en muchas ocasiones les suponen trabajo, con lo que suelen ser un buen aliado a la hora de tomar decisiones con visión de negocio e imparcialidad

3.- En procesos de calidad o mejora, son los que deben velar porque las cosas avancen de forma correcta y coherente en la organización. Tienen que ayudarnos a evitar la parálisis por el análisis

4.- Deben poner un punto de cordura a las peticiones de aplicaciones informáticas, muchas veces pensamos que con desarrollar e implantar una herramienta informática los problemas organizativos se solucionarán solos, y lo que conseguimos con ello es una desorganización informatizada, con la pérdida de tiempo, dinero y coste de oportunidad que esto supone para la organización

5.- Deben ser los encargados de la innovación dentro de la compañía, lógicamente dependerá de que perfiles se engloben dentro del área de operaciones, pero aquí pasa como en el punto 3, deben velar por el equilibrio entre innovación e implantación

Estos son solo algunos ejemplos con los que trato de poner en valor la figura del director de operaciones y el área que representa.

En próximos posts dentro de mi blog reflexionaré sobre otros perfiles organizativos.

Un saludo,

Luis González

Ayer asistí a la I convención de directivos de Aragón organizada por ADEA, y dentro del programa se incluía la participación de Manuel Pizarro.

Lo cierto es que su tiempo fue breve pero muy intenso, no había tenido hasta la fecha la oportunidad de verlo «actuar en directo», pero desde luego debo deciros que no me defraudo. Su capacidad de ser claro, concreto y conciso me sorprendieron de forma muy grata. Desde luego no fue una intervención vacía, en pocos minutos fue capaz de tocar puntos muy importantes, pero quizá me quedo con algo de lo que dijo, y no cito palabras textuales, únicamente las ideas:

«Las empresas debemos huir de la mediocridad, y debemos penalizar a los que lo han hecho mal para poder premiar a los que lo han hecho bien».

Esto que parece algo obvio, creo que no lo es, y además considero que debe ayudarnos a una reflexión interna y profunda. En multitud de ocasiones nuestra falta de capacidad de decisiones en momentos clave, perjudica, y mucho, a los resultados de la organización. A veces confundimos los hechos con las personas, y como directivos debemos ser duros con los hechos y amables con las personas, pero desde luego lo segundo no puede condicionar lo primero.

Algunas de las ideas importante que quedaron sobre la mesa estaban enfocadas en la misma línea:

• El tiempo de las empresas que no evolucionan ha pasado. Lo que en el pasado nos funciono, en estos tiempos de recesión y de interactuación global, no funciona. Las empresas que o evolucionen lo van a pasar muy mal ya que la falta de iniciativa para modificar actuaciones pasadas, nos condena y penaliza el futuro de la organización.
• El valor añadido, la marca y las opciones de crecimiento las dan las personas.

Y permitirme una última reflexión que me pareció muy interesante:

«El EXITO no es fruto de la casualidad, sino fruto de un trabajo planificado».

Desde Master.D estuvimos allí y queremos felicitar públicamente a la organización del evento.

Un saludo,
Luis González

Hace ya unos meses que en Master.D conseguimos superar los 400 puntos en la valoración EFQM, la verdad es que en ese momento solo se celebra el esfuerzo que toda una organización debe hacer para lograr dicha meta, pero reconozco que es difícil valorar lo que eso supone en ese momento.

Son muchos meses, por no decir años, de trabajar pensando en términos de calidad y procesos, son muchas las desilusiones de los compañeros de los departamentos de calidad, son muchas las reuniones de concienciación, y realmente todo esto para que …

Pues la verdad es que el esfuerzo merece la pena, y lo merece mucho. Hace unos días se celebro en Zaragoza el Foro de Empresa, en el que entre otras actividades, se premia a todas aquellas empresas que superan dicha evaluación y consiguen entrar en el llamado «Club 400».

Nuestro director general de grupo recibió el premio en nombre de todo Master.D, y os puedo asegurar que ese momento es mágico, por mi parte la sensación fue de orgullo de pertenecer a Master.D, y conseguir esto no es sencillo.

Por supuesto todo esto es gracias a toda la organización, pero sobre todo gracias a aquellas personas que constantemente nos están recordando como debemos trabajar en términos de calidad y procesos.

Ahora ya estamos trabajando para ampliar este galardón y poder incorporarnos al «Club 500».

Os mantendré informados de las evoluciones.

Un saludo y hasta el siguiente post.